Форум Уманського державного педагогічного університету імені Павла Тичини

Слатвінська Л. А., канд. екон. наук, доцент
Букатинська А. П., здобувач вищої освіти
Уманський державний педагогічний
університет імені Павла Тичини

Уманська територіальна громада та безпосередньо місто Умань відіграло важливу соціально-гуманітарну роль при наданні допомоги населенню під час евакуації із регіонів активних бойових дій та тимчасово окупованих територій. Потенціал гуманітарної допомоги громади значний, але громада постійно стикається із новими викликами та ризиками спричинених повномасштабним вторгненням рф на суверенну територію України.
У період до 24 лютого 2022 року основою економічного розвитку громади був аграрний, освітній та туристичний напрямок. Адже стратегією розвитку Черкаської області на 2021-2027 роки [1] було заплановано досягнення результатів, які відображатимуть Черкащину-2027 як центр української ідентичності та продовольчої безпеки України, з високотехнологічним виробництвом, інноваційними підприємствами, сучасною інфраструктурою та високоосвіченими людьми. Осередок розвитку креативної економіки та відомий туристичний центр, багатий на історико-культурну спадщину. Регіон рівних можливостей, комфортний для проживання, де кожен хоче і має можливість працювати, відпочивати, творити майбутнє. Велику частину досягнень припадає саме на місто Умань та його туристичний потенціал.
Сьогодні ж усі регіони України працюють у режимі прийняття антикризових рішень. За прогнозами фахівців Україна у післявоєнний період відновить свій економічний потенціал завдяки ІТ-технологіям, агропромисловому виробництву та індустрії туризму.
Так, на думку експертів UNWTO та PATA антикризовий менеджмент – це система методів та процедур щодо прогнозування можливих кризових явищ, план дій у період кризи та шляхи відновлення після кризи [5].
На думку Дж. Хендерсона, антикризовий менеджмент в туризмі повинен здійснюватись на рівні уряду у співпраці з зацікавленими стейкхолдерами ринку (туристичними асоціаціями, туроператорами, турагентами, контактними групами місцевого населення туристичних дестинацій) [2]. При цьому, оскільки частота виникнення кризових явищ у туризмі дедалі вища, існує необхідність розробки універсальних антикризових стратегій у туризмі [3, 5].
Для того щоб визначити принципи антикризового менеджменту розвитку туризму для територіальної громади міста Умань звернемось до досліджень спільноти вчених [4] з антикризового менеджменту регіонального розвитку, які пропонують скористатися положеннями теорії стейкхолдерів. До територіальної групи стейкхолдерів вони відносять: населення, органи місцевого самоврядування, громадські організації. Населення регіону в рамках розвитку рекреаційно-туристичного потенціалу регіону розглядають як джерело трудових ресурсів, яке визначає рівень зайнятості у туристичній сфері регіону. В даному випадку населення може частково контролювати процес розвитку рекреаційно-туристичного потенціалу регіону й вносити в нього свої побажання та сприяти активізації його перебігу. Наступним суб’єктом даної групи стейкхолдерів виступають органи місцевого самоврядування, що несуть на собі одну із ключових ролей в процесі активізації рекреаційно-туристичного потенціалу регіону. Вони мають базовий вплив практично на всіх інших стейкхолдерів й можуть своєю діяльністю активізувати або, навпаки, нейтралізувати функціонування деяких з них. Органи місцевого самоврядування визначають основні напрямки формування регіональної політики розвитку рекреаційно-туристичного потенціалу регіону та її пріоритетність серед інших. Громадські організації відносяться до галузевої групи стейкхолдерів й досить часто виступають своєрідним посередником, що збалансовує взаємодію між органами місцевого самоврядування та бізнесовими структурами шляхом проведення брифінгів, нарад, семінарів, засідань підштовхують органи влади до діяльності в тому чи іншому напрямі, вказують на недоліки в їх роботі та формують пропозиції щодо їх вирішення.
У контексті галузевого підходу зацікавлені сторони можна інтерпретувати наступним чином: туристи, рекреанти, які споживають рекреаційні та туристичні послуги й виступають цільовою аудиторією, на яку спрямована діяльність інших стейкхолдерів даної групи; бізнесові структури, які забезпечують оптимальне перебування рекреанта, туриста на певній території шляхом надання основних та додаткових послуг.
На думку І. М. Білецької [5], криза є інтегрованим поняттям, що включає будь-які можливі ризики небезпечних змін у середовищі діяльності суб’єктів туристичного ринку (зовнішнього та внутрішнього), що можуть негативно вплинути на реалізацію ринкової стратегії. А тому, завданням антикризового менеджменту є формування системи заходів щодо передбачення можливих негативних тенденцій і явищ, аналізу ймовірності їх настання, оцінка ступеня їх можливого впливу на діяльність суб’єкта управління та максимального усунення деструктивних наслідків. Окремим напрямом антикризового менеджменту має бути розробка так званого «пакета SOS» на випадок справді малопрогнозованих природних (урагани, землетруси, повені тощо) та антропогенних (спалахи епідемій, тероризм, промислові пожежі тощо) катастроф.
Ми поділяємо думку І. М. Білецької, яка у своєму дослідженні [5] виділяє такі ключові кроки антикризового менеджменту стейкхолдерів туристичної індустрії:
1. Розробка антикризового плану. На цьому етапі важливо проектувати загальне бачення процесу управління у випадку настання кризи, передбачити всі можливі види ризиків, з якими можна стикнутись у майбутньому, проаналізувати та оцінити ступінь їх можливого впливу на звичайну діяльність та сформувати план дій щодо настання кожного з них.
2. Формування команди антикризових менеджерів. На цьому етапі важливо залучати фахівців-експертів по певних видах криз ззовні (ключове завдання: налагодити з ними контакти в до кризовий період).
3. Швидке реагування на перші ознаки прояву кризи, кооперація з іншими стейкхолдерами туріндустрії у кризовий період. На цьому етапі важливим інструментом превентивного антикризового менеджменту є сворення туристичних кластерів (об’єднання учасників туристичного процесу з метою співпраці, обміну досвідом та інформацією, розробки спільного плану для досягнення певних цілей).
4. Співпраця з ЗМІ, яка є вирішальною в період настання кризи, яка є ключовим у системі антикризового менеджменту туристичної дестинації, туристичного регіону (макрорівень) та суб’єктів туристичної індустрії (макрорівень: кластер, туроператори, турагенти, постачальники туристичних послуг).
5. Відсутність паніки у корпоративній команді. Будучи більше психологічним аспектом, у період кризи вона може призвести до катастрофічних економічних втрат. Тому питання формування антикризової корпоративної культури є не менш важливим для утримання ринкових позицій, ніж ретельно продумана антикризова стратегія. При цьому доречно наголосити, що міцний корпоративний дух співпраці і солідарності необхідно «вирощувати» у до кризовий період, вдало поєднуючи матеріальний та нематеріальний аспекти стимулювання та мотивації працівників всіх організаційних рівнів.
6. Наголос на репутації. Сильний позитивний імідж, створений вчасно, значно збільшує часовий діапазон можливостей будь-якого учасника ринку втілити низку першочергових антикризових заходів і при цьому бути непоміченим для громадськості з точки зору кризових явищ всередині організації чи тих, що склалися під впливом прояву зовнішніх ризиків [5, 6].
Таким чином, виходячи з результатів проведених досліджень можна, адаптуючи їх до умов сьогодення, виокремити такі основні складові антикризового менеджменту в туризмі для громади міста Умань, кожна з яких повинна охоплювати першочергові кроки у випадку настання відповідного періоду кризи кожним суб’єктом туристичного ринку: розробка системи запобіжних заходів задля зменшення деструктивного впливу кризи, формування системи антикризових планів і програм, відновлення роботи на докризовому рівні, реалізація системи антикризових планів і програм.
З позиції досягнення цілей територіального розвитку та антикризового менеджменту діяльність стейкхолдерів Уманської територіальної громади та міста Умань посідає одне з важливих місць, адже результативність їх роботи та синергетичний ефект, який виникає від їх взаємодії безпосередньо визначають здобутки громади від функціонування індустрії туризму.

Список використаних джерел:
Стратегія розвитку Черкаської області на період 2021-2027 роки. URL: https://strategy2027-ck.gov.ua/2020/09/ ... 2027-roky/(дата звернення 01. 11. 2022).
Henderson, J.C. & Ng.A. Responding to crisis: Severe Acute Respiratory Syndrome (SARS) and Hotel in Singapore. Intrnational Journal of Tourism Research, Volume 6, 2004, pp. 411-419.
Cushnahan, G. Crisis management in small-scale tourism. Journal of Travel and Tourism Marketing, Volume 15(4), 2004, pp. 323-338.
Перспективи розвитку туризму в Україні та світі: управління, технології, моделі: колективна монографія. Видання четверте / за наук. ред. проф. Волошина І. М. та проф. Матвійчук Л. Ю. Луцьк: ІВВ Луцького НТУ, 2018. 340 с. URL: https://lib.lntu.edu.ua/sites/default/f ... 2018.2.pdf /(дата звернення 01.11. 2022).
Білецька І. М. Антикризовий менеджмент в туризмі. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4898 /(дата звернення 01.11. 2022).
Slow tourism: experiences and mobilities. Monograph. Fullagar, S., Markwell, K. Channel View Publications, Bristol, UK, 2012, 233 р.